تم الكلام وربنا محمـــود *** وله المكارم و العلى والجــود ثم الصلاة على النبي محـمدٍ *** ما غرد قمريٌ وأورق عـود
‏عندما تبنى العلاقة بين جهة العمل والموظف على أساس الشك و التصيّد للأخطاء و الصرامة في التعامل ، في الغالب تكون النتيجة فقدان الولاء للمنظومة
أحسنت استاذ  هذا صحيح ولكن يجب أن نصل بأرقى مراحل الرضا الوظيفي للموظف ليزداد الولاء ويكون عبر اشراكه في اتخاذ وصنع القرار
‏حب ما تعمل .. حتى تعمل ما تحب
‏مثلما تخطط المؤسسات التجارية فالمحافظة ع العميل وكسب ولاءه للمنتج

يُفترض أن تقوم به المؤسسات الحكومية لتكسب
الولاء والانتماء الوظيفي
#ادارة
‏الولاء الوظيفي: هو استمتاع الموظف بالعمل وحبه وتفانيه وإخلاصه له وعدم إفشاء أسراره والدفاع المستميت عنه امام الآخرين.
وعدم فقد هذا يكون الظجر والكره الوضيفي
ويكون حال الموظفين
كل من تلقاه يشكوا دهره
ليت شعري هذه الدنيا لمن
فإذا اردنا تحقيق الولاء الوظيفي
فعلينا أن نحقق أولا الأمان الوظيفي
‏الامان الوظيفي ليس فقط استمرار في الوظيفه بل عدم ظلم الموظف بالترقيات وجعله يتجه للواسطه او التنقل من بنك الى بنك وانعدام الولاء الوظيفي
‏عندما يعمل موظف بنك بولاء وظيفي ويبني آماله واحلامه لمكان ما يأتي بعض المسئولين ليعين اصحابه ويهدم حلم الموظف صاحب الولاء الوظيفي...
‏بإختصار الامان الوظيفي ليس فقط ضمان استمرار الموظف بالعمل بل تقدير الولاء الوظيفي
اما يحدث في بعض قطاع البنوك فهو تطفيش وظيفي ...
وإلا فولو لي ما معنى أن يتفانا الموظف ويكسب خبرات وممارسات على مدى سنوات ثم يؤتى بالبرشوت بغر لم يجرب فيوضع عليه مسؤولا آمرا وناهيا بقرارات بعيدة عن الصواب بعد المشرق والمغرب فبئس التصرف والنتيجة
‏#المدير_الناجح هو الذي يزرع الولاء في الموظفين حتى يسشعرون أن سُمعة المنشأة ترتبط بهم شخصياً..
‏مستوى الولاء الوظيفي يتأثر بمدى إتقان القائد إستخدام أدوات #التحفيز_الوظيفي ..إساءة توظيف تلك الأدوات يخلق بيئة تقتل روح المبادرة والإبتكار.
‏الولاء الوظيفي لا يمكن أن يربط بالمردود المادي إطلاقا ! و لا يمكن أن يقدر بثمن أساسا .
#صباح_الخير
‏الولاء مبدأ مزدوج فكما أنه مطلوب من الموظف الولاء لمنشأته فعلی المنشاة الولاء لموظفها
#المجتمع_الوظيفي
‏في دراسةغربيةلأهم أسباب نقص الولاءالوظيفي لهذا الجيل مقارنة بالأجيال السابقةهو رؤيتهم للشركات تنهي عقود أبائهم.فقدت الثقة!
#الريتويت_السابق

‏الولاء يكون عندما يشارك الموظف في القرار ويشارك في الربح.
‏‎الاخلاص في العمل مطلب ديني وبالمقابل اعطاء حق الأجير أو الموظف ايضا واجب على صاحب العمل،حينها يكون الولاء تلقائيا.
‏الولاء يأتي عندما يشعر الموظف انه شريك وليس مستخدم.
‏لاتطلب #الولاء من موظف يشعر أنه صف ثاني في الشركة.
‏الولاء يكون موجود عندما يحس الموظف أن له قيمة وأنه يشعر بتحقيق الذات وان فكره يحترم.
‏لاتبحث عن انتاجيه من موظف لايملك محفزات وحقوق
‏عندما يضعف الولاء والانتماء  للمنظمة .. تحصل مثل هذه التصرفات :)

http://filesplus.abunawaf.com/2013-06/item-1371580064.gif
فحين يفتقد الولاء الوظيفي على القاده محاسبة العابث واحتواء المشكله
‏#الولاء_الوظيفي لا يتحقق في يوم وليلة هو نتاج علاقة متواصلة متطورة تبدأ باحترام الطرفين لبعضهم البعض بإعطاء كل ذي حق حقه
‏صباح الخير
#خذها_قاعدة الولاء للعمل لايمكن ان يحدث من فراغ بل لما تجده في بيئة العمل الجذابة .!

الولاء الوظيفي
الولاء يحمل العديد من المعاني .. الوفاء .. الإخلاص .. التفاني في الشئ  والتي تزيد نتائج العمل روعة وإبداعا إذا توافرت مثل هذه الصفات .

حيث عبر عنها (( جــوزايا رويـــــس )) في احد كتابته :
(( حقيقة أن  الولاء كلمة قديمة ولها قيمتها الخاصة والفكرة العامة عن الولاء اسبق زمنيا من الكلمة نفسها بل وأكثر قيمة ولكنها تظل دائما فكرة مشوشة غير واضحة في عقول الناس بسبب علاقتها بمسائل أخلاقية واجتماعية , فكل فرد سمع كلمة الولاء ويمدحها الكثير من الناس ولكن عددا قليلا جدا من يفهم معناه الحقيقي ويدركها بوصفها محور كل الفضائل والواجب الرئيسي بين كل الواجبات .(

فهل الولاء الوظيفي مشكلة تشغل منظماتنا في الشرق الأوسط ؟ أم أنها مشكلة تعاني منها كثير من الدول وحتى المتقدمة منها ؟؟

إجابتنا حول هذا التساؤل لنلقي نظره على الشعب الياباني حيث أنهم  شعب يعشق العمل لدرجة  أنه في أحد الأيام خرجت مظاهرة طويلة عريضة في العاصمة طوكيو احتجاجا على منحهم إجازات إضافية .
وكما تشير الدراسات بأن الموظف الأمريكي يعطي 70% من طاقته للوظيفة ، وعلى النقيض من ذلك لك أن تتخيل أن هناك دراسات تشير بنسبة 80% من الموظفين في الموسسات الحكومية الشركات العامة والخاصة في الشرق الأوسط يفتقدون الولاء والإخلاص للمؤسسات و الشركات  التي يعملون بها، ويرى خبراء الإدارة أن الحفاظ على بقاء الموظفين يعد من التحديات الكبرى التي تواجه المؤسسات و الشركات العامة والخاصة  في العالم وخاصة في منطقة الشرق الأوسط ، فعجبت لهذا التباين في التعامل مع الوظيفة بين الموظفين هنا وهناك .

إذا الولاء الوظيفي مشكلة تواجهها كثير من المؤسسات الحكومية والشركات الخاصة في العراق فمن الممكن أن تسبب ترك الموظف لعمله بأي وقت في حال حصوله على فرصة أفضل بنظره وهو حق له ، أو يكون العامل مهدد بتسريحه من عمله دون سابق إنذار, بسبب شعار تحمله كثير من  مؤسسات  الحكومية و التجارية (( يمشي واحد هناك طابور )) .

1)  فهل يكون مكمن الخلل الحقيقي في المؤسسات الحكومية او الشركات العامة او الخاصة وطريقة تنظيمها للموارد البشرية؟

2) أم تكمن في الموظف وأداؤه الوظيفي  الذي لا يؤمن بان نجاح القطاع إلذي يعمل فيه يعكس طموحه وتحقيق نجاحه فيبحث عن  مؤسسة حكومية اوشركة عامة اوخاصة تؤمن بتحقيق القاسم المشترك ؟

فمن جانب الدولة  (مؤسسات تشريعية او تنفيذية او الشركات العامة و الخاصة ) يوجد كثير من الأسباب ومنها :

1- عدم شعور المؤسسات الحكومية والخاصة  بأهمية الموارد البشرية  ومدى قدرتها في إحداث تغيير مسارها فكثير منها تتعامل مع الموظفين كالآلات وظيفتهم الكبرى تنفيذ  الأوامر التي تصوغها الإدارة العليا دون أن يكون له إي قرار أو  القدرة على الاعتراض على سلوك أو عمل معين لأنهم مجرد موظفين لأداء خدمات محدده مسبقا .

2- نظام العمل وما يتخلله من محسوبيات أو العمل ضمن المؤسسات الحكومية او الخاصة  من شبكة الوساطة وغيرها مما يؤدي إلى مكافئة غير المستحق مما يشعر الأكفاء بانعدام الثقة بالسياسة التي تتبعها المؤسسات الحكومية او الشركات الخاصة التي يعملون لديها .

3- عدم بث روح المحبة في مكان العمل ووضع مئات الحواجز بين الإدارة العليا وبين غيرها من المستويات وتطبيق سياسات الإدارات القديمة التي تعتمد على الباب المغلق وسياسة الغموض والحرص على الاحتفاظ بالمعلومات عن سياسة العمل والنتائج بعيدا عن أعين الموظفين مما يشعرهم أنهم غير مسئولين وغير جديرين بالثقة .

4- إلغاء روح العمل الجماعي في المؤسسات الو الشركات العامة او الخاصة  , و نظام المشاركة في اتخاذ  القرارات ,واختيار أفضل السياسات كلا حسب وظيفته المناطه به واختيار أفضل طرق للعمل مما يحقق كل هذا راحة نفسية للموظف ويزيد إنتاجيته ولاءه بشكل كبير وملحوظ وبقوت قصير .

أما إذا تحدثنا عن الخلل من الجانب الموظف في  المؤسسات الحكومية او الشركة وأسباب بعده عن الولاء نجد أن :

1- قيام الموظف بالعمل فقط من اجل الحصول على المال الذي يسد احتياجه دون رغبته في التفكير والبحث عن أفضل الحلول لأنه ببساطه يريد تنفيذ توجيهات الإدارة العليا فقط وعدم وجود الطموح والدافع واقتناعه بما  هو عليه فتكون مقولته الشهيرة في حياته  "ليس في الإمكان أفضل مما كان" .

2- اكتفاء الشخص بما لديه من معلومات  وخبرات ومحدودية تفكيره دون المحاولة في التوسع وكسب مهارات جديدة أو اللحاق بالتقدم العلمي في المجال الذي يعمل فيه ولا تطوير ذاته بأي شكل كان وقد يقع جزء الكبير في هذه النقطة على المؤسسة او الشركة العامة او الخاصة  لأنها لا بد أن يكون لها دور فاعل في تحفيز الموظف وتنظيم الدورات والمؤتمرات وحثهم على المشاركة . .

3- عدم حصول الموظف على ما يريده ويطمح إليه من  حوافز أو أجور والتي من شأنها أن تحقق له الاكتفاء الذاتي والعيش في استقرار نفسي  يتناسب مع التطور الذي يعم كل ما يحيط به .

4- عدم ثقة الموظف في سياسة الشركة في دعم الأفكار التي تقود المنظمة للقمة فيتم الاستفادة منها دون ذكر للموظف الذي عمل على إيجادها وتطويرها بأي شكل من الأشكال فيشعر أن يبذل جهد سدى فينتقل للنقيض ويصبح يعمل بدون إبداع .

وتستطيع المؤسسات تحقيق المعادلة الصعبة عن طريق تطوير نظامها الإداري  حيث إن مقتضيات الإدارة الحديثة تتطلب من اجل تطويرها ورقيها إلى الدرجات العليا، توفر مبدأ الانتماء الوظيفي  ففكر الانتماء الوظيفي من شأنه تحقيق التواصل والفهم المشترك والمتبادل بين أركان الإدارة بمستوياتها العليا والوسطى والدنيا " كما أنه يعزز بناء جسور الثقة بين الكوادر بعضها ببعض وبينها وبين الوظيفة وأخيراً بينها وبين التنظيم أي الجهة أو المؤسسة او الشركة . 

فلا بد أن تحقق عدد من القيم للحصول على الولاء في احمل صوره ::

القيمة الأولى:
هي قيمة الحب والاستحواذ على قلوب الموظفين، فالموظفون هنا لا يعاملون باعتبارهم ماكينات بل باعتبارهم بشرا لهم تطلعات ولهم احتياجات، وهنا يشعر الموظفون بأنهم محط اهتمام ورعاية الإدارة التي تحفظ لهم حقوقهم ومصالحهم وتعطيهم كما تأخذ منهم.

القيمة الثانية:
هي قيمة المشاركة حيث يشعر الموظف باعتبارهم شركاء وهنا سيصبحون شركاءك الفعل"والشراكة هنا تعني إشراك الموظفين في عملية اتخاذ القرارات من خلال التعرف على انطباعاتهم ومقترحاتهم، بحيث يتم تجنب سياسة فرض النظم والقرارات والتنفيذ بالأمر، والشراكة تعني أيضاً أن الموظفين يجب أن يشعروا بأنهم يتقدمون كما تتقدم الشركة، فهم يحصلون على عائد أكبر، يرتقون في وظائفهم، يحصلون بالتدريج على مزايا إضافية.

القيمة الثالثة:
هي قيمة الاتصالات المفتوحة حيث تختفي الأجواء التي تمتلئ فيها الشائعات والكلام المنقول وشعور الموظف بأن هناك أسرارا لا يعرفها، والأبواب المغلقة والحواجز الوهمية بين المدير والموظف لتحل محلها أجواء جديدة تتغذى على الاتصالات المفتوحة بين الإدارة وبين الموظفين، حيث الباب المفتوح الذي يسمح بمرور المعلومة أو التوجيه أو الاقتراح أو المشكلة أو الانطباع بكل سهولة ويسر بين المدير والموظف.

القيمة الرابعة:
هي التعليم المستمر، فالموظف عندما تتاح له الفرصة ويحفز على تنمية معارفه ومهاراته بشكل متواصل وتقدم له البرامج والإرشادات التي تساعده على تقديم أفضل ما لديه يشعر بأنه مميز مقارنة بأقرانه في مؤسسات ومجالات أخرى وهذا أكبر محفز للولاء.

القيمة الخامسة:
هي التمكين، والتمكين يعني إعطاء الموظف الصلاحيات والأدوات التي تمكنه من أداء المطلوب منه على أكمل وجه وهنا يشعر الموظف بالاستقلالية ويشعر بتقدير الإدارة للمهام التي ينهض بها في العمل.

القيمة السادسة:
هي إشاعة وبث روح التعاون والعمل الجماعي  للقيام بأي عمل جديد مما  يشعر الموظف بأنه قادر و منجز ، وأفكاره تأخذ محمل الجد في المؤسسة او الشركة العامة او الخاصة  .

هذه القيم تشكل دعامات أساسية في صناعة الولاء، تلك الصناعة التي نتمنى أن تنتشر في مؤسساتنا كما تنتشر النار في الهشيم ولكنها قطعاً لن تكون ناراً تحرق بل ستكون وقوداً لتحقيق الإنجازات على مستوى الأفراد والمؤسسات والمجتمع.

فعندما ينتج الولاء فنحن بصدد مؤسسة منتجة بكل ما تحمله الكلمة من معنى، مؤسسة متكاتفة، مؤسسة يسودها روح الفريق في العمل، مؤسسة مبدعة تقدم كل يوم الجديد، مؤسسة مستقرة تخفض فيها حدة الصراعات، مؤسسة قادرة على تنفيذ مخططاتها بكل سهولة، مؤسسة قادرة على المنافسة وتمتلك فرصا ثمينة للتميز والتفرد، مؤسسة جاذبة للكفاءات البشرية وقبلة للمبدعين.

العنوان الخطأ

 قبل أيام دُعيت من إحدى الدوائر الحكومية لإلقاء دورة تدريبية حول الولاء الوظيفي، وكعادة المدربين، سألت عن طبيعة الجمهور المستهدف، وفي الميعاد المحدد حضرت وانتظرت المشاركين الذين بدأوا بالتوافد فرادى. وكلما حضر واحد، قمت بتحيته وسؤاله عن طبيعة عمله حتى بلغ نصف العدد المقرر للحضور، ثم أشار إلى المنظمون بالبدء.
ما فاجأني أن المشاركين رغم تقديري الشديد لهم، إلا أنهم ليسوا من الفئة القيادية والإشرافية التي توقعتها، والمعنية بالدرجة الأولى بموضوع الدورة، فبدأت الدورة وأنا أشعر بأنني أدق الباب على العنوان الخطأ، أو أطلب شيئاً ممن يحتاج إليه.
يظن بعض السذج أن مجرد احتواء عنوان الدورة على كلمة «الوظيفي» فهي تعني أنها موجهة إلى الموظف البسيط وليس القادة والمديرين ومن يشرفون على الموظفين. والحقيقة هي عكس ذلك تماماً، فإن عدم حرص الفئة القيادية على حضور دورة عن الولاء الوظيفي والاكتفاء بإرسال الموظفين البسطاء لدليل كافٍ على مستوى الولاء والرضا الوظيفي في تلك الجهة وكأن المسؤول يطلب من موظفيه الولاء التام والرضا المرتفع دون أن يبذل هو أسبابها، وأن يدفع ثمنها من وقته ومشاعره وقناعاته وأبوالعتاهية يقول لمثل هؤلاء:
ترجو النجاة ولم تسلك مسالكها
إن السفينة لا تجري على اليبس
الولاء الوظيفي كما يعرّفه مايكل بورتر هو «قوة تطابق الفرد مع منظمته وارتباطه بها». وله ـ حسب تعريف بورتر ـ ثلاث علامات تظهر على الموظف هي:
* اعتقاد قوي بقبول أهداف وقيم المنظمة
* استعداد لبذل أقصى جهد ممكن لخدمة المنظمة
* رغبة قوية في الاستمرار في المنظمة
وهي تتشكل وتتأثر بالعديد من العوامل المادية والنفسية المركبة، والتحكم بها ليس بالأمر السهل وتحتاج من القادة الكثير من الاهتمام، وأهميتها البالغة أتت من ارتباطها بأهم عنصر في المؤسسة، وهو مواردها البشرية. ويبلغ الولاء الوظيفي ذروته عندما تصبح أهداف المؤسسة وقيمها هي أهداف وقيم الموظف التي يحيا بها وتصطبغ بها سلوكه.
وتكمن أهمية التعرف إلى مستوى الولاء الوظيفي في دلالتها على درجة فاعلية المؤسسة وقدرتها على الوفاء بالتزاماتها والإبداع في أفكارها والاستمرار في أوساط المنافسة المحتدمة لأن شعور الموظف بعدم الرضا، وبالتالي عدم الولاء يدفعه للبحث عن فرص أفضل خارج جدران مؤسسته، وعندها تخسر المؤسسة كل ما استثمرته في هذا الموظف، وتجد نفسها مرغمة للبحث عن آخرين قد يكونون قليلي الخبرة والكفاءة، وتبدأ معهم رحلة جديدة من التأهيل والتدريب، وكان قليل من الجهد يكفيها للاحتفاظ بأفضل كفاءاتها البشرية المدربة.
وتغير مستوى الولاء وتقلبه كما أسلفت هو نتيجة عوامل متداخلة، منها ما يمكننا نسبته إلى نظرية هرم ماسلو للحاجات الإنسانية التي قررت أن الإنسان تتطور احتياجاته ويرتفع سقف مطالبه تدريجياً من الحاجة إلى المأكل والمشرب إلى الحاجة للإحساس بالأمان، ثم بالانتماء والحب، ثم للتقدير إلى أن يبلغ القمة في تحقيق الذات.
ومن العوامل الأخرى المهمة هي مدى إحاطة الإدارة بكل الوظائف الأساسية التي قررها هنري فايول، وهي التخطيط والتنظيم والتوظيف والتوجيه والرقابة، ولها تفاصيل كثيرة ليس هذا وقتها، كما أن كبر حجم المؤسسة أو رتابة العمل، وكذلك القياسة السلطوية لها دور في انخفاض مستوى الولاء.
قد أكون بينت أهمية مقياس الولاء الوظيفي، إلا أن الذي لم أبينه بعد هي مسؤولية القادة عنها، وهنا تأتي الدراسات الإحصائية لتأكد أن تطبيق مبادئ الجودة الشاملة والتخطيط والتمكين والتحسين المستمر لها تأثير مباشر في مستوى الولاء وبنسبة ارتباط عالية تبلغ 78.9 في المئة، ومن المعلوم أن تطبيق تلك المبادئ والسياسات من صميم اختصاصات القيادات والمسؤولين الإداريين.
وهناك سلوكيات تمكن القادة من الإحساس بالخلل، ومنها ارتفاع الدوران الوظيفي، كثرة الغياب، تأخر إنجاز المهام، انتشار الأحاديث الجانبية، الخلافات بين الموظفين وقلة اقتراحات التطوير.
وأما المخرج من كل ذلك سهل على القيادات المدركة لمحورية دورها في هذا الموضوع، وألخصه في خمس كلمات هي:
. قيادة فاعلة، خطط وأهداف واضحة، نظم عمل مطبقة، مزايا مادية عادلة، التكريم والاحتفاء.
وقبل الختام لدي معلومة تصدم القادة، وهي أن 4 في المئة فقط من الموظفين المحبطين يفصحون عن مشاعرهم لقادتهم، ولكن 13 في المئة من المحبطين يشتكون لزملائهم ومن ليسوا في مقام المسؤولية. وأما البقية والتي تمثل 83 في المئة فهم يكتمون تلك المشاعر، ولكنهم في الحقيقة يفصحون عنها بطريقتين مدمرتين للمؤسسة. فإما التعامل بسلبية والأداء المنخفض، مما يكلف المؤسسة مواردها، أو الانسحاب بهدوء إلى جهات أخرى أكثر تقديراً لخبراتهم، وهنا يكمن الاستنزاف القاتل للمؤسسات.
وهمسة أخيرة في آذان القيادات الإدارية التي يهمها التباهي بقدراتها القيادية الفذة: أرجوكم أن تتذكروا أن أصدق مقياس لكفاءتكم القيادية هو مستوى الولاء الوظيفي في مؤسساتكم.
وحتى ألقاكم مجدداً، كونوا بخير.

كشفت أربع دراسات أكاديمية أعدتها جامعات سعودية عن ارتباط وثيق بين مستوى الولاء الوظيفي وجودة تقويم أداء العاملين في خمس منشآت حكومية وخاصة، الأمر الذي ينعكس على إنتاجية الموظف، وبالتالي إنتاجية المنشأة.

الراتب هل يحدد الولاء الوظيفي؟

ياسر بن علي المعارك
ليس الراتب العامل الوحيد الذي يجعل الموظف متمسكا بوظيفته.. هذا ما خلصت إليه دراسة متخصصة في إدارة الأعمال حملت عنوان «حصول العمال على حقوقهم وأثره في الالتزام الوظيفي» حيث أشارت إلى أن هناك فرقاً بين البقاء في الوظيفة والشعور بالولاء، وأنَّ العُمال لديهم رغبة بالبقاء في وظائفهم لعدم توافر بدائل أفضل حتى لو انتهكت فيها بعض حقوقهم!.

الولاء الوظيفي عامل مهم في تعزيز كفاءة الأداء ورفع مستوى الإنتاجية وتحقيق أهداف منشآت الأعمال، وهذا يرتبط بشكل طردي بين درجة الولاء الوظيفي ومدى حصول الموظفين على حقوقهم، وتطبيق الأنظمة والمعايير بشكل عادل ومتساو على جميع الموظفين بلا استثناء.

الأكيد أننا في مجتمعنا الوظيفي نهزم كل الأطروحات والنظريات العلمية لمفهوم الولاء الوظيفي، فمعايير الولاء في مؤسساتنا لا تقوم على اسس علمية وإدارية، وإنما تقاس بحجم ولاء المرؤوس للرئيس، فكلما خنع الموظف وقدم السمع والطاعة ترتفع درجات تصنيف الموظف باعتباره مجتهداً وصاحب جهد وافر ومخلصاً في عمله، فينعم بالعلاوات النظامية والاستثنائية والترقيات وهو - أيضاً - ما يؤدي إلى سحق الكفاءة والتخصص العلمي والمهني وسحق مبادئ الأمانة والصدق والاخلاص في العمل.

إن نجاح تحقيق الولاء الوظيفي أو وفشله، يعتمد على نمط الفكر الإداري لدى رأس الهرم في كل منشأة، لكونه المسؤول عن فتح قنوات للاتصال المؤسسي، ووضع البرامج الداخلية القادرة على تطوير منظومة العمل، وتحقيق الرضا الوظيفي من خلال المزايا المالية والإدارية والتقدير المعنوي.

فقد يكون الراتب مغناطيساً يجذب الموظف للحفاظ على وظيفته، لكن المغناطيس سيكون عاجزاً عن تحقيق الولاء المطلوب!.
إشراقة (تأجرني ثماني حجج..وما اريد ان اشق عليك)
‏#الولاء_الوظيفي ف5 كلمات:  قيادة فاعلة، خطط وأهداف واضحة، نظم عمل مطبقة، مزايا مادية عادلة، تكريم واحتفاء.
‏كما أنّ الأرض الغير المستقرة لا تُثمر، لأنها تفقد الماء.

كذلك بيئة العمل الغير مستقرة لا تُنتج، لأنها تفقد الولاء.

#المجتمع_الوظيفي
لا تعجب من بائع في محل يبيع السلع الردياة والمغشوشة والضارة ان يحذر المرتادين عليه من شراء بضاعة المحل لان ضميره اقوى من وضيفته الهشه
‏الرضا الوظيفي يساهم أولا في رفع إنتاجية العمال ورفع مقومات الولاء والتزام والانضباط الوظيفي لديهم ويرفع مستوى الإبداع والطموح ..